1、接到公司領導指令後共同參與該項目的投标和配合設計人員搞好施工圖設計工作(zuò)。

2、設計定稿後，積極組織相關人員對施工圖進行二次内審，無異議後制定該項目所需的人力、材料、生産設備等計劃，上報主管經理(lǐ)審批後轉到綜合辦給于辦理(lǐ)。

3、接到施工圖紙後，項目經理(lǐ)和預算員共同核定該項目的成本預算（填報成本核算表），并上報财務(wù)備案，以備公司的資金調配。

4、項目經理(lǐ)和技(jì )術員針對該工程共同起草(cǎo)制定該工程項目的施工方案(技(jì )術、安(ān)全施工方案、施工進度計劃等)，嚴格按照施工流程和工程質(zhì)量标準組織施工。

5、進入施工現場後立即組織對施工場地的勘測，解決施工用(yòng)電(diàn)、用(yòng)水、暫設等問題，并與甲方進行溝通（交換聯系電(diàn)話）。

6、項目經理(lǐ)從進入工程現場（安(ān)全、技(jì )術質(zhì)量交底）起，正式開始工程管理(lǐ)工作(zuò)，在工程材料進場時必須到場核實，對施工現場的情況須按公司材料出庫單和現場購(gòu)買材料的情況逐項檢查，認真記錄，填寫《現場材料檢查記錄單》，對不符合規定的，須當場令其整改。對進場材料的質(zhì)量須嚴格地進行查驗，由現場經辦人确認簽字，對質(zhì)量不合格或不符合公司規定的品牌的材料，須上報公司将其更換。按照相應内容填寫《現場材料檢查記錄單》。

7、現場技(jì )術交底時，項目經理(lǐ)應召集設計人和各專項施工隊負責人到場，熟悉設計圖紙，核對現場具體(tǐ)情況，如實填寫《現場交底單》。

8、在工程進行中，項目經理(lǐ)須對工程的各項工序逐一進行檢查，将項目經理(lǐ)到場檢查時間、當時的工程進度及工程質(zhì)量檢查情況記錄在《工程施工日志(zhì)》上。進場後應先進行成品保護工作(zuò)，即對工地現場的入戶門、暖氣、煤氣表、電(diàn)表等原有物(wù)品用(yòng)保護。并填寫《現場财物(wù)确認單》。

9、項目經理(lǐ)在檢查工地時，對施工現場的成品保護工作(zuò)須加強檢查，并将檢查結果記錄在“備注”欄中，對成品保護不符合規定的，要當場責令其整改。

10、項目經理(lǐ)應保證各施工環節相互緊密配合，不得出現窩工的現象，不得出現由于公司内部施工隊原因引起的工期延長(cháng)。

11、項目經理(lǐ)應提前3日約專項施工隊（水路施工隊、電(diàn)氣施工隊等），待施工專項施工工序完畢後或須交叉施工時，進行專項工序驗收，填寫《施工工序交接單》《工程量認定單》。保證施工工序交接時、結算時出現前後相互指責的現象。

12、項目經理(lǐ)須及時将工程的進展情況進行彙報，回答(dá)有關工程質(zhì)量方面的問題，将意見在《工程施工日志(zhì)》上如實登記,并以書面的形式進行證實确認。

13、項目經理(lǐ)應協調設計方案與現場具體(tǐ)情況的統一，及時修改設計方案的不統一項。

14、項目經理(lǐ)應在相關工序前7天提醒購(gòu)買材料進場（并填寫材料申報表），備施工人員施工，若客戶通過公司購(gòu)買的材料，項目經理(lǐ)應直接通知公司材料相關人員按時将材料運到施工現場，并做好材料檢查工作(zuò)，填寫《材料驗收單》。

15、工程中期時（即工程量達到50％－70％時）項目經理(lǐ)應做好中期施工驗收的工作(zuò)，填寫《施工進度申報表》，為(wèi)保證工程質(zhì)量，項目經理(lǐ)應在驗收前單獨進行預驗收工作(zuò)，找出質(zhì)量隐患，及時整改。中期驗收合格後，項目經理(lǐ)應督促客戶填寫《施工進度申報表》，并交付《施工進度申報表》。

16、項目經理(lǐ)根據設計的要求可(kě)進行工程增減項工作(zuò)，填寫《工程增項單》、《工程減項單》，并做相應記錄在《工程施工日志(zhì)》，做好《工期變更單》。嚴格控制施工工期按時完成。

17、項目經理(lǐ)應根據現場施工完成的專項工程分(fēn)部驗收，填寫專項驗收單《木(mù)工驗收單》、《油工驗收單》、《瓦工驗收單》、《水路驗收單》《電(diàn)氣驗收單》《防水驗收單》《成品門驗收單》《外委加工工程驗收單》并拉出工程量清單，會同技(jì )術人員及施工有關人員會簽後生效。

18、項目經理(lǐ)要定期到現場進行檢查，監督，及時發現問題，解決問題。對難以解決的問題要及時上報工程巡檢。

現場負責人在分(fēn)工時，應根據工人的技(jì )術狀況合理(lǐ)的進行分(fēn)工。項目經理(lǐ)在管理(lǐ)工作(zuò)中要做工程日志(zhì)和總結階段工作(zuò)執行情況。（階段工作(zuò)情況需每15天為(wèi)一階段，以電(diàn)子文(wén)檔的格式，上報公司）工程巡檢在檢查施工過程時，應對材料和施工工藝認真檢查，強化文(wén)明施工和安(ān)全施工的檢查工作(zuò)，及時填寫“巡檢常規檢查單”，發現問題立即解決，不留後患。

19、在工程完工後竣工驗收前，項目經理(lǐ)須按預驗收制度對整體(tǐ)工程進行預驗收，如工程不合格，須通知各專項施工隊負責人驗收情況，責令施工隊立即整改，并将檢查情況做相應的記錄。

20、工程竣工時，項目經理(lǐ)應陪召集與工程相關的各施工隊負責人進行竣工驗收，填寫《竣工驗收單》，在工程無不合格項的前提下，填寫《竣工結算單》，到公司辦理(lǐ)結算手續。

21、工程竣工後組織物(wù)資、設備、人員的撤出和入庫。

22、項目經理(lǐ)将工程進展過程中所有發生的記錄單據統一交付公司綜合辦，綜合辦由專人進行歸檔。

23、項目經理(lǐ)協助預算員、設計、内頁人員進行該項目的結算（審計）和資料上交工作(zuò)。

項目經理(lǐ)的性格有所區(qū)别，愛好也不一樣，但他(tā)的基本功夫基本素質(zhì)要求是相同的。在項目管理(lǐ)過程中必備的18種能(néng)力是：

1、合同履約

項目經理(lǐ)應該是履行合同的專家，在七十年代幹項目，那時沒有項目經理(lǐ)之稱，還是大小(xiǎo)工長(cháng)之稱。在那時計劃經濟年代“培養”出不少扯皮“專家”。當然今天到了理(lǐ)性經營階段，科(kē)學(xué)管理(lǐ)階段，項目經理(lǐ)應該是合同管理(lǐ)專家，應該會談判，會簽訂合同，在合同履行過程中進行索賠。什麽叫索賠，索賠是非承包商原因，造成承包商事實上的損失，承包商有權向業主提出索賠。過去計劃時期我們靠簽證，簽證了我們才能(néng)要錢，現在甲方不願簽證了，不簽證了不就白幹了嗎？另外還有不是甲方的原因，如地震、風暴等自然原因。但項目經理(lǐ)要明白，隻要不是承包商的原因，就要提出索賠。現在我們好多(duō)項目經理(lǐ)不會索賠，也不想索賠，不敢索賠，我們有些地方主管領導還不給索賠。他(tā)們認為(wèi)給你工程幹了還要索賠嗎？這就不平等了，不符合等價交換的原則。我們過去還不叫合同履約，叫完成任務(wù)，現在還有嗎？現在為(wèi)了自己企業的生存去找任務(wù)簽合同，簽了合同就要履行合同，所以項目經理(lǐ)要有履行合同的武藝。

2、風險控制

項目經理(lǐ)是擔風險的，一幢大樓的建成不是憑口号憑決心就能(néng)建成的。建設過程中就有風險。取費中還有一項費用(yòng)叫不可(kě)預見費，就是不可(kě)能(néng)預先知道的費用(yòng)，就是風險費。工程本身存在建造過程中的風險。施工過程中處理(lǐ)風險有幾種手段。一是要承認風險是客觀存在的，承認這個風險，風險自留，承擔下來這個風險。二是轉移風險，不承擔風險，交給别人承擔。如交給保險公司去承擔風險。三是減少風險，本來風險很(hěn)大，通過各種技(jì )術措施将風險減到最小(xiǎo)。現在有保險和擔保，保險是風險轉移，擔保是風險減少。請注意國(guó)家建設部和國(guó)家工商局今年頒布的《建設工程合同示範文(wén)本》第40條講的是保險，第41條講的是擔保。

3、程序優化

就是平時所講的工期控制。好的項目經理(lǐ)項目管理(lǐ)井井有條，如果這項目經理(lǐ)沒有程序化的武藝，就會打亂仗。工作(zuò)應按科(kē)學(xué)程序進行安(ān)排，我們學(xué)華羅庚的統籌法，流水作(zuò)業運籌施工，工期自然就快。過去為(wèi)縮短工期就大幹苦幹拼命幹，延長(cháng)工作(zuò)時間，吃三睡五幹十六。他(tā)們不去從程序化上考慮怎麽辦？工作(zuò)都有個先後程序，應學(xué)華羅庚的統籌法，找主要矛盾點，所以應找對工期最有影響的矛盾點在什麽地方。

4、策略讨債

拖欠工程款對不同的項目拖欠的程序是不一樣的，就看項目經理(lǐ)會不會去讨債。幹活不給錢，這是我國(guó)工程建設領域中的一大“特色”。國(guó)家建設部等四部委曾共同發文(wén)制止拖欠款，但效果不理(lǐ)想，而且拖欠越欠越多(duō)。因此項目經理(lǐ)要會讨債，要感情讨債策略讨債。這工程款不能(néng)欠多(duō)了才要，要随時讨。積累多(duō)了當然一下籌不出來，10萬20萬就要開始要，幹的過程就要，不能(néng)光要大錢不要小(xiǎo)錢。

5、标準熟悉

幹工程不懂标準不行。例如，筆(bǐ)者自己在建設部任總工，現在又當上了甲方，管國(guó)家大劇院項目。當甲方管承包商，當然要了解施工一線(xiàn)的人員素質(zhì)，根據工藝流程抽查一線(xiàn)十個操作(zuò)工人，如果其中有四人不懂規範的，這些工人全部不能(néng)再幹下去。當然也不是要背标準，一字不差，但主要精(jīng)神都得要領會清楚。

6、高效組織

因為(wèi)管項目不是項目經理(lǐ)一個人就行的。要領導和組織項目班子一批人，這個組織要友愛構架，每個人在其中承擔自己的責任。根據項目大小(xiǎo)而設項目管理(lǐ)班子的大小(xiǎo)。人多(duō)了不行，少了也不行，什麽事都找項目經理(lǐ)，這個項目經理(lǐ)也不行。幾百上千人施工，什麽事都找項目經理(lǐ)能(néng)行嗎？項目經理(lǐ)要會組織，而且是高效率的組織。

7、和諧鼓勁

項目經理(lǐ)打交道是直接和人打交道，項目上有人、财、物(wù)等多(duō)種因素，但最重要的還是與人打交道。例如，全國(guó)勞模、天津三建的項目經理(lǐ)範玉恕，過春節時，他(tā)到湖(hú)北一個小(xiǎo)縣城去向湖(hú)北籍民(mín)工拜年。大年初一上門，感動了這些項目上的民(mín)工，民(mín)工說：“老範叫我們怎麽幹都行，怎麽嚴格要求就怎麽幹”。這些民(mín)工都自覺自願地跟着老範要把工程幹好。同時也聽說有這樣一個項目，有關部門來檢查ISO9000質(zhì)量認證，項目部将工人都關在一個地方不許出來，不許亂說，這種方式管人，工人們會替你把工程幹好嗎？這是不講人情的。嚴格管理(lǐ)和不講人情是兩個概念，嚴格管理(lǐ)要以人為(wèi)本去管理(lǐ)。

8、場務(wù)整備

現場的文(wén)明管理(lǐ)，這個武藝要深，和家一樣，有的人家很(hěn)整齊，有的人家亂糟糟，我們不能(néng)設想一個亂糟糟的工地能(néng)幹出優質(zhì)工程，這樣的工地不出安(ān)全事故絕對不可(kě)能(néng)。有關項目管理(lǐ)共有12點觀點：“五小(xiǎo)”設施要整齊：“五頭”堆放要整齊：“五場”要日子日清：“三寶四口”要安(ān)全達标；負荷開關要把嚴：“五防”制度要齊全；材料堆放要“五成”；機械作(zuò)業制度要嚴格；專項治理(lǐ)要落實；各類标志(zhì)要明顯；精(jīng)神文(wén)明行為(wèi)要規範；工地組織機構的職能(néng)、經費要到位。

9、環境協調

環境分(fēn)内環境和外環境。内環境是項目經理(lǐ)和項目班子的關系，互相要商量協調，不要使項目部的意見不統一。外部的關系就更多(duō)了。現在工地是企業走向社會的“窗口”，同時和周圍百姓的關系，和有關管理(lǐ)部門的關系都要協調處理(lǐ)好，這些也是市場經濟競争的一方面。有些人對競争理(lǐ)解不好，認為(wèi)競争就是你死我活的，大魚吃小(xiǎo)魚，小(xiǎo)魚吃蝦米。其實市場競争中有時是對手，有時又是合作(zuò)夥伴，有時聯合是更大的競争，隻有聯合才能(néng)更好地競争。

10、技(jì )術策劃

項目經理(lǐ)不可(kě)能(néng)什麽都懂，專家也不可(kě)能(néng)什麽都懂，什麽都懂就不叫專家了。因此項目經理(lǐ)要發揮專家的作(zuò)用(yòng)，遇到什麽難題找什麽專家解決。我們過去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自給自足”等。其實社會上有各種咨詢組織和策劃組織，花(huā)幾個錢找中介機構值得。

11、材料熟悉

建築工程是材料的堆砌和組合，因此對材料大緻要了解，材料的量差、質(zhì)差、價差對項目經理(lǐ)管理(lǐ)非常關鍵。現在材料的樣品與實際有差别，一根鋼筋從一米高的桌面摔到地上能(néng)斷3段，這些都是真事。北京西客站所有的閥門都因質(zhì)差而調換，就是因為(wèi)材料員都用(yòng)了假冒僞劣的産品。

12、電(diàn)腦操作(zuò)

項目經理(lǐ)不要求去編軟件，但要會用(yòng)軟件。在北京清華大學(xué)的一個工地視察，還沒有結束，工地上拿(ná)來一張紙，上面有自己的照片，有項目的簡介，這是用(yòng)數碼相機一照電(diàn)腦馬上就打印出來了。這是高科(kē)技(jì )在工地上的應用(yòng)。

13、提煉總結

一個項目經理(lǐ)要會總結，不會總結不行，要提煉經過思考總結。項目上的人、機、料、法、環都要會總結，所以說一個工程幹完要有3個成果：第一要有一個優質(zhì)的工程；第二要出一本書，總結工程經驗；第三要造就一批人。

14、轉化教育

要會轉化矛盾，要會教育。對上面領導也要會轉化，自己有些正确的觀點要善于表達。對下也要轉化，讓他(tā)們為(wèi)你服務(wù)。要知人善任，用(yòng)人所長(cháng)。要善于把你領導下的人變為(wèi)人才，體(tǐ)現你的領導藝術。最無能(néng)的領導是埋怨自己領導下的人員素質(zhì)不高，這其實是自己的素質(zhì)不高的。

15、運用(yòng)法律武器

項目經理(lǐ)懂法，懂制度，懂規章。項目經理(lǐ)搞得不好不是原告就是被告，有的項目經理(lǐ)老是當被告，和不懂法不無關系。項目管理(lǐ)上還有違法經營，違章指揮，違規作(zuò)業的三違現象。

16、他(tā)山借石

就是要借用(yòng)人家的成功經驗為(wèi)自己服務(wù)。有個項目經理(lǐ)講：我幹的工程項項全優，有人說這是吹牛，其實這不是吹牛，對一個項目經理(lǐ)來說，項目全優和項項不合格是一回事。因為(wèi)一個項目經理(lǐ)數年就幹一個項目，如果質(zhì)量優良就是項項全優，工程不合格就是項項不合格，因為(wèi)就幹一個工程，所以幹工程隻許成功不許失敗。另外要懂施工規律，風雨天、節假日等都是事故高發階段。

17、自我完善

可(kě)以說沒有一個項目經理(lǐ)在項目管理(lǐ)中不生氣，不發火的。但這不是本事，要善于自我完善。項目上要廉政、勤政。施工過程中會碰到許多(duō)問題，項目經理(lǐ)要把好關。其次要有敬業精(jīng)神和職業道德(dé)，還要有挑戰和堅持到底的毅力。

18、營銷戰略

項目經理(lǐ)在幹項目時候，要有“打一争二觀三”的想法。在時間上“幹着上海的，想着杭州的，望着北京的。”