0 引 言

2017年2月《國(guó)務(wù)院辦公廳關于促進建築業持續健康發展的意見》（國(guó)辦發〔2017〕19号）發布後，首次提出了全過程工程咨詢的概念，并将其列在了完善工程建設組織模式的大标題下。由此可(kě)見全過程工程咨詢模式必将是引領中國(guó)建築業管理(lǐ)模式改革的一個标志(zhì)性變化。但經過兩年多(duō)的市場運作(zuò)，反觀市場情況，雖然全過程工程咨詢服務(wù)的被認知度已明顯提升，但大多(duō)數企業也都遇到了很(hěn)多(duō)困擾。筆(bǐ)者自己所在的公司因曆史原因，從2005年起就開始将全過程工程咨詢服務(wù)作(zuò)為(wèi)自己的“主打産品”進行市場推介，目前已完成的全過程工程咨詢項目有幾十個，僅以本文(wén)就全過程工程咨詢服務(wù)的市場培育和營銷技(jì )巧方面的一些感悟與同仁們進行分(fēn)享。

1 當前提出培育全過程工程咨詢服務(wù)的原因分(fēn)析

我國(guó)工程咨詢服務(wù)行業的起源應該從1988年建設部發出《關于開展建設監理(lǐ)工作(zuò)的通知》（〔1988〕城建字第142号）算起，同年11月建設部監理(lǐ)司又發布了《關于開展建設監理(lǐ)試點工作(zuò)的若幹意見》，文(wén)中對監理(lǐ)單位的定義是這樣說的：“建設監理(lǐ)單位是指經政府建設監理(lǐ)管理(lǐ)機構批準，受建設單位委托，從事工程建設可(kě)行性研究、招标投标、組織與審查勘察設計、監督施工等服務(wù)活動，具有法人資格的工程監理(lǐ)公司”。試點結束後，1992年我國(guó)開始有了第一批具有工程監理(lǐ)資質(zhì)的咨詢服務(wù)機構。

從上述情況不難看出，我國(guó)在引入監理(lǐ)制度之初，對工程咨詢行業的服務(wù)定位是全方位的，與現在的全過程工程咨詢服務(wù)的内容似乎是完全一緻的，這個原因必須要回到我國(guó)工程咨詢行業誕生之初的時代背景來看。1986年，我國(guó)首個世行貸款項目“魯布革水電(diàn)站”的成功，引發了我國(guó)建築業的第一次市場化改革，其結果就是在工程建設領域首次形成了包括業主負責制、建設監理(lǐ)制、招标承包制組成的建設管理(lǐ)體(tǐ)系框架，這才是引入工程監理(lǐ)制初期為(wèi)什麽監理(lǐ)的定位完全是與國(guó)際接軌的原因。

然而，任何新(xīn)興市場的培育都是需要一個過程的，即使是國(guó)際上非常成熟的、先進的制度也必須要結合中國(guó)的國(guó)情才可(kě)能(néng)生存下去，若直接照搬照抄，則結果勢必“水土不服”。特别是在當時，我國(guó)原有的建設工程管理(lǐ)模式還處在計劃經濟向市場經濟轉化的過程中，監理(lǐ)行業的從業人員都是從設計單位、施工單位及基建辦轉行過來的，咨詢服務(wù)經驗少，具有綜合專業能(néng)力的人員更加缺乏，咨詢服務(wù)水平與社會需求相差較大，很(hěn)難被認可(kě)和肯定。另外，為(wèi)了加速市場化發展的進程，當年的招标法從立法的初衷上更傾向于通過“三公（公開、公正、公平）”原則，能(néng)夠讓更多(duō)的企業參與市場競争，更有利于建設單位了解真實的市場價格。基于這兩點原因，直接導緻了咨詢服務(wù)市場不得不被細分(fēn)，細分(fēn)後的市場更容易快速滿足市場需求，也能(néng)緩解當時綜合性人才緊缺的問題。随後若幹年，我國(guó)的工程咨詢服務(wù)行業被細分(fēn)為(wèi)工程監理(lǐ)、造價咨詢、招标代理(lǐ)和工程咨詢（投資）四個大分(fēn)支，又由于主管部委的不同，在每個分(fēn)支中又劃分(fēn)出了若幹個專業分(fēn)支。

經過40年的發展，我國(guó)的市場化水平完全與國(guó)際接軌了，建設單位也具有了較強的專業性，而原來由于市場細分(fēn)所帶來的資質(zhì)壁壘、惡性價格競争等問題開始顯現。随着我國(guó)國(guó)力的不斷增強，特别是“一帶一路”倡議的影響，我國(guó)的工程咨詢行業必然要面對“請進來和走出去”的問題，因而與國(guó)際接軌的問題再次被擺上了議事日程。所以，此時提出全過程工程咨詢模式更有利于投資效益的最大化，更便于與國(guó)際慣例接軌，也更加符合科(kē)學(xué)發展觀的要求。

從上述的回顧不難看出，我國(guó)的工程咨詢服務(wù)行業走過了從“合”到“分(fēn)”，又從“分(fēn)”到“合”的過程，恰恰折射出了我國(guó)改革開放40年來，一個市場的形成、成熟和發展的全過程。

2 全過程工程咨詢服務(wù)市場的培育

隻要是新(xīn)産品就會有市場培育的問題，任何新(xīn)産品的推出都必須經曆這個過程。在探讨全過程工程咨詢服務(wù)的市場培育前，筆(bǐ)者先分(fēn)析一個“光明牛奶”案例，希望能(néng)給大家一點啓發。

三十多(duō)年前，我們所喝(hē)到的牛奶還都是玻璃瓶裝(zhuāng)的新(xīn)鮮牛奶，必須當天燒開後才能(néng)喝(hē)，所以想喝(hē)個奶是很(hěn)麻煩的一件事。當基于利樂包裝(zhuāng)技(jì )術、可(kě)直接引用(yòng)的光明牛奶問世時，市場根本無法接受，而光明牛奶企業的營銷過程堪稱經典。其過程如下：第一步，在媒體(tǐ)上鋪天蓋地用(yòng)數據宣傳中國(guó)人普遍缺鈣，而日本人基本都不缺鈣，究其原因是日本人人均每日牛奶的攝入量是中國(guó)人的數百倍，而長(cháng)期缺鈣會帶來諸多(duō)健康問題。在這一系列的宣傳中沒有提到任何牛奶的品牌，但讓大家都意識到每天喝(hē)奶的重要性。第二步，宣傳利樂包裝(zhuāng)技(jì )術如何解決了液體(tǐ)的殺菌、保鮮和存儲的問題，其間也沒有涉及任何品牌的宣傳。第三步，價格對比。當時一盒牛奶的價格與一瓶汽水的價格差不多(duō)，而牛奶的營養成分(fēn)明顯比汽水高得多(duō)，這對于剛剛能(néng)吃飽飯的中國(guó)老百姓來說太具有誘惑力。經過這幾步操作(zuò)後，這種利樂包裝(zhuāng)的盒裝(zhuāng)牛奶很(hěn)快被廣大消費者所接受。

從這個市場培育的案例裏有以下幾點是非常值得我們借鑒。

（1）新(xīn)興市場的培育最重要的是要抓住客戶的“痛點”。要想獲得顧客的信任，首先必須找到顧客的“痛點”，就像一個中醫(yī)大夫先要通過望、聞、問、切，說出病人的“病竈”在哪裏，病人認為(wèi)說得有理(lǐ)，才會信任這位大夫，才會吃他(tā)開的藥。那麽，工程管理(lǐ)的“痛點”在哪裏呢(ne)？

①工程建設行業屬于典型的經驗性行業，而經驗性行業的最大特點就是難以标準化。能(néng)夠标準化的東西就會變成了知識，知識可(kě)以流傳，但經驗很(hěn)難被流傳，所以經驗性行業對從業者自身的能(néng)力更為(wèi)看重。

②工程建設行業的經驗性主要體(tǐ)現在所有決策都不會有絕對的正确，因為(wèi)在不同的時間、不同的地點、不同的環境條件下，對同樣的事件都會有不同決策。因此我們幾乎每天都在面臨着選擇和取舍，但一定沒有最好，隻有更好。

③對決策正确與否的判定取決于最終的項目利益是否最大化，形象地說，就是“戰役”的勝利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每次“戰鬥”的勝敗。所以我們常說，要樹立“大成本”概念，不要隻關注某個技(jì )術細節；往往看得見的都是小(xiǎo)錢，而看不見的都是大錢。

綜上所述，我們可(kě)以看出，要解決工程建設行業的管理(lǐ)“痛點”，必須重視“全才”優于“專才”、“經曆”優于“學(xué)曆”的觀點。隻有對工程管理(lǐ)全過程各專業均了解且有經驗的人或者團隊，才能(néng)做出對整個項目最終結果最好的判斷和決策，而采用(yòng)全過程工程咨詢服務(wù)就是解決這個問題的最有效的方法。隻有将全部的管理(lǐ)責任歸結到一方，以項目最終的利益最大化判斷業績，才能(néng)幫助我們在決策的時候懂得如何取舍。

（2）在市場培育階段讓顧客了解産品比購(gòu)買産品更重要。其實，一個新(xīn)興市場的培植最重要的是讓大多(duō)數人都了解這個産品是什麽，這其中不在乎對方是否會選擇購(gòu)買，但至少要讓對方了解和記住有這款産品。當絕大部分(fēn)人都知道該産品能(néng)拿(ná)來做什麽用(yòng)的時候，市場的培育才算基本完成。

所有緻力于将來要從事全過程工程咨詢的企業都必須利用(yòng)所有可(kě)交流的機會向所有的人去推介，即使這些人這次不是為(wèi)了購(gòu)買這項産品的，即使他(tā)們目前還不具備決定權，他(tā)們也很(hěn)有可(kě)能(néng)成為(wèi)下一個傳播者。當說的人足夠多(duō)時，輿論就形成了。

（3）在市場培育階段對産品的評價比對企業的評價更重要。市場培育和企業營銷是不同的。隻有産品立住了，将來大家才有生意做。在客戶對産品還不太了解的時候就給他(tā)們過多(duō)的負面信息，其最終的結果必然是客戶對産品的不信任。

目前所有有志(zhì)于從事全過程工程咨詢的同仁們之間絕不是競争關系，而是合作(zuò)夥伴關系。不要總去評價誰做牽頭單位更合适，誰該是這個市場的主體(tǐ)。誰肯去做，我們都該支持，還要支持他(tā)做成，這也可(kě)以叫做“培植對手”，因為(wèi)沒有“對手”何來市場？

（4）在市場培育階段新(xīn)産品一定要有價格優勢。在市場培育階段，最先要做的，是解除客戶的疑慮，所有的新(xīn)産品推介都會有一個優惠期。目前所有咨詢服務(wù)的政府指導價已全部取消，在此前提下，期望政府再出台一個全過程工程咨詢服務(wù)的指導價是完全不切實際的。兩年來的實踐表明，這條路根本走不通，因為(wèi)市場不買賬。不買賬的原因主要有兩個方面：其一，對于新(xīn)産品不确定性的風險本應由賣方來承擔，而不是買方承擔，因為(wèi)買方完全可(kě)以選擇不使用(yòng)新(xīn)産品來規避風險。其二，在市場培育階段，最重要的不是掙錢，而是要讓顧客形成新(xīn)的“消費習慣”，而這種習慣的養成就使我們跟客戶之間形成了“粘性”，這種粘性才是我們日後提升價格的本錢。

3 全過程咨詢服務(wù)的營銷要點

3.1 全過程咨詢服務(wù)的優勢

我們在業務(wù)推介過程中會不斷地被客戶問到兩個問題：全過程咨詢服務(wù)與常規的咨詢服務(wù)有什麽差别？全過程咨詢服務(wù)能(néng)給客戶帶來什麽好處？如果我們的答(dá)案不能(néng)說服對方，營銷必然失敗。經過多(duō)年的總結，筆(bǐ)者認為(wèi)以下幾點是比較容易打動客戶的。

（1）全過程工程咨詢服務(wù)可(kě)以讓客戶得到一個一體(tǐ)化的解決方案。全過程工程咨詢服務(wù)與常規咨詢服務(wù)最大的差别就是全過程工程咨詢公司會從始至終從項目利益最大化的角度為(wèi)業主提供一個完成的解決方案，而且這個方案的執行者就是方案的策劃者，所以項目的方向不會走偏。在常規的咨詢服務(wù)中，每個咨詢單位都會站在自己的角度來為(wèi)項目提供解決方案，一旦被要求取舍，則誰都不願意被舍棄、被犧牲，總試圖去“拉偏套”。在這種情況下，往往按照合同沒有一方是有錯誤的，但最終受損的還是業主，因為(wèi)項目的整體(tǐ)利益受損了。全過程工程咨詢服務(wù)中所有的取舍則都是自己決定的。

（2）減少了大量的專業溝通工作(zuò)。相比于常規的咨詢服務(wù)，全過程工程咨詢服務(wù)還有一個很(hěn)大的優勢，就是減少了大量的溝通成本。試想一下，常規模式中各咨詢公司之間大量的信件往來處理(lǐ)、協調會召開等，勢必要花(huā)費巨大的溝通成本，何況有些信息處理(lǐ)是低效的，存在信息衰竭的可(kě)能(néng)性，直接影響着項目的推進效率。

（3）責任追究更清晰。實際上，常規模式下的咨詢服務(wù)單位之間的組織協調是由業主承擔的，因此，當項目上發生追責時，每一方都有自己的理(lǐ)由，但最終的結果往往都歸在流程中，而流程的主控責任又在業主，所以追責很(hěn)難落地。全過程工程咨詢單位則不同，按照合同，成績和責任都很(hěn)容易被判定，不是業主的，就是咨詢公司的，除非是不可(kě)抗力或政策問題。

3.2 如何獲得客戶的信任

如何在全過程工程咨詢項目的營銷中獲得客戶的信任呢(ne)？這主要取決于全過程工程咨詢服務(wù)提供者能(néng)否在溝通中快速地捕捉客戶明示的和潛在的痛點，這個痛點既包括客戶自身的，也包括項目本身的。若要明确指出這些痛點，則要從專業角度分(fēn)析對方可(kě)能(néng)遇到的風險和困難，讓對方覺得全過程工程咨詢服務(wù)提供者對他(tā)本人及項目的理(lǐ)解非常深。此外，還需要全過程工程咨詢服務(wù)提供者介紹自己以往是如何處理(lǐ)和防範類似問題的。很(hěn)多(duō)人會擔心，一旦向對方公布了解決方案，自己日後的服務(wù)就不再有價值了。其實大可(kě)不必有此顧慮。客戶在那麽短的時間裏得知自己的問題和難處，特别是自己都還沒意識到的風險，隻會對全過程工程咨詢服務(wù)提供者産生更多(duō)的依賴感。

3.3 如何排除顧客的顧慮

在全過程工程咨詢服務(wù)的項目營銷過程中，服務(wù)提供者一定會被問到這樣的問題：采用(yòng)全過程咨詢服務(wù)的合法性問題；是否存在招标、審計等方面的風險；有哪些成功的案例；取費的依據是什麽；對全過程咨詢單位的責任如何界定，承擔什麽法律風險；等等。服務(wù)提供者不僅要正視這些問題，而且還能(néng)馬上提供出相關的政策文(wén)件作(zuò)為(wèi)支撐，這樣才能(néng)打消客戶的顧慮。特别是涉及取費的問題，如果提出的費用(yòng)高于所有咨詢費的總和，基本上就沒有可(kě)能(néng)談下去的機會。如果告知客戶實際提供的工作(zuò)内容比所有咨詢服務(wù)的總和要多(duō)，在客戶真正享受到比常規咨詢服務(wù)模式更高效、更超值的服務(wù)後，客戶會主動考慮給予補償，至少可(kě)以争取到所有咨詢費不再下浮。

3.4 是否敢于先提供服務(wù)

作(zuò)為(wèi)監理(lǐ)企業出生的全過程工程咨詢單位，有怎樣的業績能(néng)證明自己具有對整個項目的把控能(néng)力，特别是項目的總體(tǐ)策劃、設計階段的管理(lǐ)能(néng)力。筆(bǐ)者認為(wèi)，最有效的方式就是“我做給你看”。實際上，咨詢單位是否敢于先提供一些前期的服務(wù)給業主看，這本身就是最有效的業績證明。當然這要取決于企業的自身能(néng)力。出手之後，客戶得到的是信心，還是疑心？筆(bǐ)者的經驗是，可(kě)以先提供一些耗時并不多(duō)，但更體(tǐ)現自身核心技(jì )術和跨界能(néng)力的服務(wù)給客戶，不要總怕損失了什麽，其實得失永遠(yuǎn)都是平衡的。

另外，還要根據自身的能(néng)力和資源進行判斷，是否敢于對客戶的痛點做出承諾。比如，能(néng)否保證某個節點能(néng)夠取得開工許可(kě)，就可(kě)免于閑置土地罰款的問題。經過進度策劃和調整設計方案等方法之後，筆(bǐ)者認為(wèi)可(kě)以實現，就與業主談成了一個對賭的意向，将這個内容納入了合同，并很(hěn)順利地拿(ná)下了合同。諸如此類，還有規劃調整問題、民(mín)擾問題、與周邊項目的協調問題等，但在做出此類選擇時要比較慎重，要對自身能(néng)力有客觀的認識，沒有金剛鑽别攬瓷器活。

4 全過程咨詢服務(wù)企業自身必須解決的關鍵問題

4.1 客戶的選擇

任何一個産品都不可(kě)能(néng)适宜于任何人，那種包治百病的藥最終的結果就會被認為(wèi)是假藥。全過程工程咨詢服務(wù)也一樣，它隻是一種工程咨詢的服務(wù)模式，不一定适合于所有的客戶群體(tǐ)。

什麽樣的客戶真正需要全過程工程咨詢服務(wù)呢(ne)？在十幾年的市場推介中，筆(bǐ)者發現以下3類客戶是存在這種需求：第一類是我們俗稱的“一次性業主”；第二類是新(xīn)成立的、以房地産為(wèi)主業的機構，組織機構有了，但内部管理(lǐ)體(tǐ)系還未健全；第三類是有自己的管理(lǐ)體(tǐ)系，但由于人員編制受限，項目多(duō)、人手少，比較典型的如深圳市、區(qū)兩級的工務(wù)署。其實，這3類客戶的具體(tǐ)需求也完全不一樣，選擇時也要根據對方的具體(tǐ)需求對自身的産品設計進行調整，或者根據自己企業産品的特質(zhì)去匹配更為(wèi)适宜的客戶。

4.2 赢利點的把握

如前所述，全過程工程咨詢服務(wù)在目前這個階段希望通過“增收”來解決成本問題是不可(kě)能(néng)的，若将此項業務(wù)開展下去，現階段最好的辦法就隻能(néng)是“節支”了。在實踐中，筆(bǐ)者認為(wèi)，這種“節支”是完全可(kě)以實現的。以深圳市京圳工程咨詢有限公司（以下簡稱“京圳”）為(wèi)例，“節支”的主要途徑有以下幾個方面。

（1）項目的總體(tǐ)進度受控，人力資源的配置可(kě)自己調節。在全過程工程咨詢項目中，京圳掌握着最全面的、未經處理(lǐ)過的項目信息，對于項目需求和可(kě)能(néng)出現的問題、風險能(néng)準确把握，對于何時需要投入什麽樣的人員可(kě)以做到精(jīng)準控制和協調，不會造成浪費，可(kě)實現人力資源利用(yòng)率的最大化，這對于咨詢公司就是在降低成本。

（2）減少了大量的溝通成本，總的人工時大幅減少。京圳通過公司的内部管理(lǐ)體(tǐ)系文(wén)件設置了完整的工作(zuò)流程、部門界面劃分(fēn)和接口處理(lǐ)，使得常規項目需要花(huā)費的如開會、發文(wén)、電(diàn)話溝通等大量溝通成本被免除。各部門執行同一個計劃表，實施結果來看，這是全過程工程咨詢項目比常規項目成本降低最多(duō)的地方。

（3）對自身的前期失誤可(kě)以有更多(duō)的手段及時發現和彌補。在京圳自身的咨詢服務(wù)中不可(kě)避免地會出現一些工作(zuò)失誤，而這些問題如果是由其他(tā)單位發現的，反映到業主那裏再進行處理(lǐ)，不僅對企業信譽有影響，而且處理(lǐ)的成本也比較高。在全過程工程咨詢服務(wù)中，最早發現這些失誤的是京圳自己的部門，可(kě)以在第一時間進行彌補，可(kě)以及時防範風險的發生，因而不會造成實質(zhì)性的問題。

（4）管理(lǐ)手段增多(duō)後管理(lǐ)效果更好。在全過程工程咨詢項目中，京圳利用(yòng)設計管理(lǐ)、監理(lǐ)管理(lǐ)、造價管理(lǐ)、招标管理(lǐ)、報建管理(lǐ)等從前到後的多(duō)種手段，實施“組合拳”管理(lǐ)模式，這其實也是為(wèi)什麽在常規項目中業主說話比監理(lǐ)管用(yòng)的主要原因之一。京圳對管理(lǐ)結果的控制力提升了，管理(lǐ)難度就下降了，人力資源投入的總工時肯定也就減少了。

（5）可(kě)培養更多(duō)的複合型人才。想在社會上招聘一個複合型的項目管理(lǐ)人員不僅成本非常高，而且還要面臨培養好的人才能(néng)不能(néng)與本企業相融合的風險。其實，在實戰中将自己的專業人才培養成複合型人才本身就是一個降低成本的最佳方式。從開展全過程工程咨詢服務(wù)以來，京圳在複合型人才的培養方面取得的效果是非常明顯的。

4.3 實施全過程工程咨詢項目應具備的能(néng)力

不同的客戶對全過程工程咨詢服務(wù)的需求不盡相同，在京圳這十幾年來承接的項目中很(hěn)少有完全相同的合同模版。通過梳理(lǐ)和歸納所遇到的所有服務(wù)需求，筆(bǐ)者認為(wèi)，全過程工程咨詢單位應該要完善自身的以下這些能(néng)力。

（1）項目的前期策劃和管理(lǐ)能(néng)力：① 項目的目标和功能(néng)策劃及論證；② 項目的設計管理(lǐ)；③ 辦理(lǐ)開發建設的各種政府報批報建手續。

（2）合同管理(lǐ)及投資控制管理(lǐ)能(néng)力：① 合同管理(lǐ)；② 招标及采購(gòu)管理(lǐ)工作(zuò)；③工程投資控制管理(lǐ)。

（3）現場的管控能(néng)力：① 工程質(zhì)量管理(lǐ)；② 安(ān)全及文(wén)明施工管理(lǐ)；③ 進度計劃管理(lǐ)；④ 工程協調；⑤ 工程驗收；⑥ 檔案管理(lǐ)；⑦工程保修管理(lǐ)。

（4）其他(tā)協調配合服務(wù)能(néng)力：① 處理(lǐ)與項目周邊單位的關系；② 租售配合；③ 财務(wù)管理(lǐ)及稅務(wù)顧問工作(zuò)；④ 工程保險；⑤ 配合項目移交物(wù)業管理(lǐ)或運營。

5 結 語

全過程工程咨詢服務(wù)的市場培育和營銷需要從戰略開始布局，而不是從項目開始布局。每個咨詢企業在不具備全部的全過程的工程咨詢能(néng)力的時候，應根據自身的優勢和核心技(jì )術，選擇更适合自己的組織模式和主打産品模式，不要簡單地照搬照抄别人的模式。每一種服務(wù)産品都會有它适宜的客戶群體(tǐ)，新(xīn)興市場的尋找需要我們用(yòng)完全的市場觀點，通過換位思考去尋找産品的需求者，不斷提升自身的綜合實力，在全過程工程咨詢服務(wù)這個新(xīn)興市場中找到自己的立足之地。